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OKAPI 推薦

文／莽斯特2008年08月06日
聯合國教科文組織評定的世界遺產，分布在世界各地……至於我們周遭，還有歷史更悠久的自然遺產──就是我們自己。 ──《退化原來是進化》早期當我們將evolution翻作「進化」時，確實認為進化就是從低等演變到高等的過程。於是，照字面看，我們很容易有「現在的生物較過去更進步」的錯覺。但事實上，生物

內容簡介

留在你身上的演化證據，比你想像的還要多：
■ 在你耳朵裡的聽小骨，是從鯊魚頷骨退化而成！
■ 在你腦中分泌褪黑激素的松果體，曾經是蜥蜴的第三隻眼！
■ 在你的舌頭底下，留有「第二根舌頭」的痕跡！
■ 你的牙齒源自鯊魚的皮膚！
■ 男人的身體裡也有子宮的痕跡！

★ 2006年全日本最暢銷科普書！
★ 引動你對自己、對自然、對生命的無窮想像！

　　沒錯，人體正是從生命誕生的三十八億年前，一直留到現在的珍貴自然遺產。
更妙的是，我們體內充滿了退化的痕跡，而這正是演化的必然結果。
人體不僅是進化的產物，也是退化遺留物的大集合。

　　在胚胎發育與演化過程中，器官出現退化性變化，功能或形狀縮小的稱為「退化器官」，例如智齒、腳小趾。已經沒有功能，但還留有些許痕跡的稱為「痕跡器官」，例如男性的乳頭。從人體中殘存的退化器官和痕跡器官，本書帶領你回溯生物從海洋到陸地的演化過程。

　　翻開本書，請一邊跟著確認你身上的器官、骨骼等部位，來一趟最不可思議的演化遺跡之旅。

人體，最有意思的自然遺產

　　聯合國教科文組織評定的世界遺產，有自然景觀，也有前人打造的建築物。人造文化遺產的歷史頂多五千年，但是有些自然遺產已經經歷萬年、億年的歲月。在我們周遭，有歷史更悠久的自然遺產──就是我們自己。

　　每一個人都是人所生的，我們的父母、祖父母都是如此。經過追本溯源，我們可以知道人是在什麼時候，從人屬的某一種演化而來。並且進一步知道，人與靈長類、哺乳類、脊椎動物源自共同的祖先，再從無脊椎動物倒推回單細胞生物，最後發現，生命的源頭是原核生物。

沒錯，人體正是從生命誕生的三十八億年前，一直留到現在的自然遺產。

作者簡介

犬塚則久

　　1948年生，日本京都大學地質與礦物學碩士，理學博士。現為東京大學醫學系生體構造學助教、東京藝術大學美術解剖學兼任講師。專長是哺乳類的古脊椎動物學、骨骼的比較解剖學、機能形態學。
著作包括《金星索齒獸的復原》《恐龍復原》《人的形體5億年》《恐龍骨骼學》，共同著作有《滅絕的日本巨獸》《恐龍學》，譯有《猛?象滅絕之謎》等。

譯者簡介

朱麗真

　　專事日文口譯及筆譯。輔仁大學化學系畢業，日本筑波大學環境科學研究所碩士。喜愛工作、旅行、閱讀。日文是年輕困頓時的一條線索，沿路走來意外發現許多生命裡的可能性，是做過的最好投資之一。譯有《賺錢的日本企業，做了什麼事？》（先覺出版）等。

審訂者簡介

張之傑

　　字百器，筆名章杰等。大學習生物，研究所習解剖，但自幼雅好文史。曾常期任職出版界，業餘研究科學史，為中研院科學史委員會委員；另研究美術史、民間宗教、民間文學、西藏文學等。長期兼任大學教職，現為世新通識教育中心副教授。欲識其人，請上網查取。

序

前言

　　聯合國教科文組織評定的世界遺產，分布在世界各地，並吸引許多觀光客到訪，有自然景觀，也有前人打造的建築物。人造文化遺產的歷史最多五千年，但是有些自然遺產已經經歷萬年、億年的歲月。至於我們周遭，有歷史更悠久的歷史遺產──就是我們自己。

　　或許有人會嗤之以鼻，但它卻是事實。
　　每一個人都是人所生的，我們的父母、祖父母都是如此，因為人只能生出人。經過追本溯源，我們可以知道人在什麼時候，從人屬的某一種演化而來。並且進一步知道，人與靈長類、哺乳類、脊椎動物源自共同祖先，再從無脊椎動物倒推回單細胞生物，最後發現，生命的源頭是原核生物。

　　沒錯，人體是生命誕生的三十八億年前，一直留到現在的歷史遺產。
　　如果人是從太古綿延發展下來的生命之環的一部分，身體裡面一定留有演化的證據。我們的血液嚐起來鹹鹹的，證明過去生命誕生在海裡；左右對稱的身體是脊椎動物的共同特徵，代表我們曾經用尾巴在水裡游泳；手臂自脖子以下長出，肛門開在股溝，顯示四肢演化自魚的胸鰭、腹鰭。

　　隨著身體結構的演化，有些器官消失，有些形狀改變，獲得不一樣的功能。我們稱在胚胎發育與演化的過程中，功能及形狀縮小或出現退化性變化的為「退化器官」；已經沒有功能，但是留有些許痕跡的是「痕跡器官」。

　　研究退化器官與痕跡器官的學問稱為痕跡器官學（dysteleology），這個詞是提倡「重演說」的十九世紀德國生物學家赫克爾（Enrst Haeckel）創用的。teleology原是哲學用語，指「目的論」，加上代表「不良」「困難」的字首dys後，可以翻譯成無目的論。赫克爾借用這個哲學字彙，表示沒有功能或者不清楚功能的痕跡器官。

　　痕跡器官學以生物體內用途不明的痕跡器官作為生物演化的證據。要比較各種動物後，才能判斷某個器官是不是退化器官或痕跡器官，所以，痕跡器官學裡的知識多半與比較解剖學有關。

　　比較解剖學則特別重視脊椎動物演化分歧點上的動物。但是要理解直系不能不知道旁系，尤其是靈長類以外的哺乳類，對人類的研究極為重要。日本東京大學名譽教授小川鼎三說過一句名言：「不登鯨魚山，無法望見人類山。」指的就是這樣的概念。

　　本書會先概略解釋退化與進化，再介紹比較解剖學的主角們，以及地球這個大舞台的歷史，之後進一步討論和退化器官有密切關係的胚胎發育與演化，也就是個體發生與系統發生的關連，讓大家有一些預備知識。

　　第二章到第七章，要依退化的先後順序做系列說明。第二章是脊椎動物登陸，以及之後的相關內容；第三章介紹爬蟲類身上有、但是在哺乳類卻退化了的器官；第四章介紹靈長類中除了類人猿以外、有尾巴的猴子的退化器官；第五章討論變成類人猿之後退化了的器官；第六章介紹類人猿身上有、人類身上卻退化了的器官；第七章將範圍縮小到來自人屬有化石佐證的骨骼與牙齒。第八章則為大家整理出胚胎發育過程中，伴隨性別分化出現的退化器官、痕跡器官。

　　希望讀者能夠認識體內的演化痕跡與相關的悠長歷史背景，進而了解自己的肉體也是這永恆生命的一個部分。最後為全書做一總結。

2006年12月犬塚則久

詳細資料

ISBN：9789861371009
叢書系列：
規格：平裝 / 232頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 雙色印刷 / 初版
出版地：台灣

本書分類：>

內容連載

‧「進化」與「退化」
每到奧運年，媒體總會群起加強體育競賽方面的報導，評論有奪牌機會的選手，甚至會用「比過去進化」的字眼。這當然是一種譬喻，聽起來比「進步」更上一層樓。

「進」這個字有進步、進程、進展、前進等正面意義，英文evolution，在翻譯成進化的當時，確實認為進化是從低等演變到高等的過程。但是，生物學裡的evolution壓根沒有「進步」的意思，evolution的原義是「發展」，指穩定的變化。（編按：evolution台灣多譯為演化，日本、中奪大陸譯為進化。）

進化原指從某個物種中誕生出新的物種，因為是不同物種，體形、大小不同，可能比原物種大，也可能變小。就像象的祖先原本長得像軀體長一點的小豬，但是現生的亞洲象和非洲象肩高可達三公尺。

已經絕種的猛獁象中的帝王猛獁象，甚至高達四公尺。著名的西伯利亞猛獁象（又名長毛象）屬於三公尺級的身材，跟牠的祖先帝王猛獁象相比反而變小。北美大陸的哥倫比亞猛獁象也有四公尺高，但是加州外海的島上，曾經出現二公尺高的美國侏儒猛獁象，牠明顯是哥倫比亞猛獁象衍生出的子孫。

又例如，馬在演化的過程中，體型變大、趾數減少。最早的始祖馬體型像狗，有四趾，之後出現三趾的三趾馬，有一頭小馬那麼大。體型更大之後，第二、四、五趾變短、消失，剩下的第三趾則越來越粗，變成現在的模樣。截面積相同時，趾數越少，強度越大，越能快速跑在堅硬的地面，反而不再適合奔馳於潮濕、凹凸的林地。

在這個例子裡，第一、二、四、五趾「退化了」。「退化」的英文是degeneration、reduction，有後退、不完全成形、縮小的意思。大家都以為「進化」的反意詞就是「退化」，「退化」確實代表器官變小、數目減少、形態變簡單，卻絕對不是進化的反意，反而因為伴隨進化發生，退化也可以說是一種進化。

蛇足是退化的代表例子，牠源自大蜥蜴這類動物，腳在演化過程中消失不見。寄生蟲則可以用來解釋全身退化，因為倚賴寄主獲取營養，所以包括運動器官、消化器官在內的全身器官幾乎全數退化，只有用來找尋宿主的感覺器官，以及繁殖用的生殖器官發達。脊椎動物中的深海琵琶魚（鮟鱇），雄性體型變得極小，寄生在雌魚身上，這是為了適應配偶難尋的環境所演化的結果。這些退化都是進化帶來的禮物。

所有動物都是進化的產物，身上都有或多或少的退化器官，其中只出現在胎兒期、或者一生中的某個時期，已經失去部分或所有功能的是痕跡器官。相對還有作用，只是尺寸變小的是狹義的退化器官。所以男性的乳頭是痕跡器官，智齒與腳小趾等是退化器官。

將人體的退化器官與其他動物做比較，可以大概判斷出退化開始於多久以前，例如，闌尾被認為是盲腸退化之後的殘骸，那麼它出現在什麼時候呢？

闌尾這類軟組織一般不會變成化石，但是我們研究可能是人類祖先的現生動物有沒有闌尾，就可以知道它的來龍去脈。人與黑猩猩有闌尾，但是獼猴、狒狒等猴類沒有。類人猿出現在三千萬年前左右，由此可以推論，盲腸在那個時候開始退化，並出現闌尾。

作者回顧了自己的工作經歷，從大眾點評、阿里巴巴到Rokid公司，從搜索產品、內容社區到AI產品，梳理總結過程中的所思所想，有很多經驗值得我們學習。 ... 2015年4月畢業至今，剛好5年，1800+天，先後經歷了大眾點評，阿里巴巴，Rokid等公司，探索了搜索與推薦產品、內容社區產品、AI產品3個方向，今天做個復盤，以期總結經驗教訓，同時啟發他人。一、產品硬實力篇本部分從需求生命周期，闡述產品經理經常遇到的問題，以及我的復盤總結。 1. 產品經理怎麼產生好的需求idea？需求的產生主要來源於4種方式，自身體驗產品、關聯競品分析、用戶反饋、老闆反饋。其中最主要的方式還是自身體驗產品和用戶反饋。原則1：重度使用產品，對用戶痛點敏感產品經理一定要是產品的重度使用者，這樣才能發現問題與優化方向。我畢業後的第一家公司，老闆就是產品的重度使用者，我們當時推出了一個好友積分榜，基於用戶使用的頻次來給積分，他基本每周都是第一名。重度使用的結果就是，老闆對產品的細節都非常清楚，會源源不斷的報bug和產品idea給我們，在此期間產品一直保持很好的品質。對用戶痛點敏感需要產品不要想當然，針對使用產品過程中任何不好用的地方，都要及時記錄，思考有沒有更好的解決方案，往往能夠產生很多很好的idea。 2. 產品經理怎麼判斷需求的價值？每個疊代需求會有很多，但是開發資源是有限的，如何判斷需求的價值，是產品經理的必須課。需求首先要符合自己的優化目標，一般產品都有自己的年度或者季度產品目標，圍繞著產品目標來做需求。但是我們也會遇到一種情況就是，目標是定性的，或者很多需求都是圍繞著目標在做的，需要進一步判斷需求價值和優先級，尤其是當很多需求的數據效果無法準確預估時。原則2：任何需求都思考背後的BUS-PM 無論需求來自何方，產品經理都要仔細思考需求的本質，可以從Backgroud-User-Scenario-Problem-Measurement 5步進行分析（簡稱BUS-PM 5步法）。 Backgroud：提需求人的立場，與自己的階段目標是否吻合。這一步的分析從戰略層確認需求是否與自己的長期目標吻合。可以考慮OKR的方式記錄自己的階段目標，每個需求都對標一下是否和自己的階段目標吻合。 User：目標用戶，考慮需求針對的核心用戶，包含主要用戶，次要用戶，負面用戶等。這一步的分析在於確認用戶規模，用戶規模越大，一般需求價值越大。 Scenario：用戶場景，舉例說明主要用戶什麼情況下會遇到該問題，並且使用該需求設計的功能。這一步的分析判斷需求是否真實存在，而不是產品經理YY的。 Problem：分析需要解決的用戶問題，以及造成這些問題的深層原因。這一步分析的目的在於確認問題是否可以被解決，同時為解決方案做鋪墊。 Measurement：優化的衡量指標以及目標值。這一步的分析在於優化是否可以被衡量，以及預計可能的提升幅度，幫助判斷優先級。如果一個改進不可被衡量，傾向於先不做改動。通過以上5步思考，基本可以確認需求的價值，以及是否要做。 3. 決策被老闆和同事挑戰怎麼辦？在需求確認要做之後，進入輸出方案階段，這個時候一般產品經理會提高1~3個解決方案，要仔細思考每個方案的優劣勢，最後選擇1個自己覺得最優的方案，並且仔細思考最優的原因，然後再和老闆溝通。原則3：堅守原則，除非假設條件發生了變化，否則堅守自己的推斷結果在選定自己認為最優方案之後，老闆或者同事可能有其他的看法，這個時候除非他們有提到新的信息輸入，改變了你推斷的假設條件，否則輕易不要妥協。「原則只有你堅守它才有價值」，輕易妥協看似遵從了老闆的意願，但是長期來看老闆會覺得你沒有想法。堅守自己的原則，老闆當時可能覺得你不夠變通，但是長期以往老闆會覺得你有想法有立場，更加尊重你的意見。 4. 被質疑方案抄襲競品沒創新怎麼辦？相信很多產品都會被開發或者業務同學質疑產品創新的問題，網際網路圈一直流行兩個段子，「開發忙著寫bug」，「產品經理忙著抄競品」。原則4：學習成熟競品做法，尋找更優解，無更優解的與競品保持一致滿足用戶需求，解決用戶問題是產品的本質和最高目標，滿足用戶的路徑之一是學習競品，然後再學習競品過程中自己成長和思考，而不是反過來。有成熟競品，有最優解，有共識的，學習成熟競品做法，然後在競品基礎上優化，暫時沒有思路進一步優化的，保持一致。當然在借鑑競對產品的時候，要根據自己產品的實際使用場景，規避競品不值得借鑑的地方。技術的工作其實也是相似的，目標是解決問題而不是創新，否則今天有一個排序的需求，讓開發創新一個新的排序算法，估計他們要崩潰掉。所以「借鑑競品」是常態，不用否認迴避，承認並接受這個事實。二、產品軟實力篇從衝突處理、建立互信、領導力培養3個角度闡述產品軟實力。 1. 如果和開發起衝突怎麼辦？在我工作的過程中，看到過數次產品和技術起衝突，甚至遇到劍拔弩張，幾乎要大打出手的情況。站在技術的角度思考，他們需要的無非是：產品有效果，可以作為晉升的依據階段的需求適量，不要天天加班不要經常變更需求，重複開發原則5：衝突的根源都是信任問題，日常互動增進彼此互信一切人際關係的問題都是信任問題，所以解決方案也很簡單，就是通過日常的一件件小事，增強彼此之間的信任，然後一切都會迎刃而解：需求評審開發提問題或者挑戰你的需求，不要著急反駁，可以解答的當場解答，不可以解答的，記錄下來，感謝對方的建議，完善後再二次評審。需求上線後總結數據效果，發出給所有參與的開發，即使數據效果不佳，也要讓原因分析和後續優化讓大家知道，讓開發覺得被尊重。控制每個疊代的需求數量，避免開發長時間過度加班，如果老闆強壓需求，一定要據理力爭。如果某個疊代需求太多無法避免，後面一個疊代一定適度減少需求。需求推進的關鍵時期，考慮將座位搬到開發同學附近，形成「團隊作戰」的感覺。日常偶爾一起吃飯，周末一起參加活動，增加「弱關係」構建。 2. 如何和leader構建信任關係？進入職場後，和leader彼此互信是非常重要的，基本決定了你後面的成長和晉升的速度。「向上管理」是一個很有趣的詞，有些公司期望員工具備良好向上管理的能力，有的公司卻對之嗤之以鼻。但是事實上喜歡自己信任的人這是天性，因此我們抵制溜須拍馬，但也要學會如何取得互信。除了日常工作認真努力以外，一個很重要的原則就是做好向上溝通，leader交代的工作，即使再小，也要即使處理和反饋，如果你總是遇到老闆來找你要進展，就說明你做的不夠好。原則6：凡事有交代，事事有回音除了事事回應外，我還有個常用的策略是，站在比自己高兩個leve的人的角度思考問題，也即站在自己leader的leader的角度思考問題，原因在於你的leader也要取得他的leader的信任，所以你如果能夠幫助他獲取他的leader信任，他就會更佳信任你。和leader增強互信也是存在「Aha」時刻的，比如leader接到一個新任務，需要有人主動站起來承擔時；leader被質疑的時候，你站出來挺他；leader遇到團隊成員流失嚴重時，你表達自己會和他走下去的意願；原則7：站在Leader的Leader的角度思考問題 3. 如何提高自己的團隊影響力？除了leader的新人之外，獲取團隊的信任也至關重要，會成為後面你能否帶人的一個重要考量因素。在過去5年間我也做了很多的嘗試，總結了一些不錯的策略。第一個就是第一印象的重要性，第一印象讓對方覺得你靠譜，後續的合作會順暢很多。所以當有新人進行溝通或者合作時，我會格外注意，儘可能多走一步，給到對方超出預期的解決方案。原則8：初次合作讓對方超出預期很多時候我們解決的問題是具備共性的，推動解決以後進行抽象泛化，並且分享給其他人。例如我在一家創業公司時，發現項目推動流程非常的不規範，所以參考大公司經驗，總結了「項目落地規範」，分享給團隊同學使用。原則9：幫助團隊解決共同的問題和團隊同學增強信任也存在「Aha」時刻，也即在團隊同學遇到困難的時候，或者突發任務過多無法完成的時候。我自己的習慣一般加班會比較晚，如果這個時候發現某個同事仍在加班時，我會去問下「是否需要幫忙」，大部分情況下是不需要的，偶爾需要我會留下來一起搞定，這個過程中同事之間的關係和信任會大幅提升。原則10：主動幫助同事分擔困難 4. 如何做好一個leader？在我的職業生涯里，認識了很多leader，一些口碑甚佳，一些被詬病不斷，我自己也經歷過帶人的時期，我總結了一下我認識的比較優秀的leader，他們身上有一些溝通的特質。這些優秀的leader，都非常的「護短」，也即當團隊的成員「闖了禍」，只要不是犯的原則性問題，leader都會主動站出來承擔責任。當團隊成員被外人指責時，不要直接指責自己的下屬，思考造成的問題，幫助他改進。 leader要能夠抗住來自自己leader的壓力，做好下屬和自己leader之間的橋樑，避免自己的leader直接把壓力傳達給下屬，這樣子會讓下屬感受到很大的壓力。原則11：扛得起壓力，背的了鍋拿得起放得下，也即學會放權（放得下），但是重要的事情要親力親為（拿得起），學會放權是避免管的太細，讓下屬沒有發揮的空間，重要的事情親力親為是保障重要的事情自己要承擔壓力，保障進展，不會失控。原則12：拿得起放得下，學會放權，但要事要親力親為三、行業認知篇 1. 選擇大公司還是創業公司？大公司意味著更高的薪水、更成熟的培養體系、更高的跳槽起點，但是在相當長的一段時間就是顆螺絲釘，做的是相對窄且重複的事情；創業公司意味著更自由的業務選擇，可能的非線性成長機會（包含能力、名譽和財富），但是風險極高，成功的創業公司是極少數，即使外表再靚麗的公司，成功也是小機率。我自己的建議是優先考慮大公司，在大公司取得一定的成就之後，例如職位晉升到中層，如果遇到非常看好的創業公司，可以考慮加入，但是起碼是作為高層的身份加入。經歷過在大公司的沉澱鍛鍊，一方面積累了不錯的能力和經驗，提高創業成功的風險，另一方面在個人財富有一定的積累，提高創業失敗的承受能力。以高層的身份加入到創業公司，個人的話語權會比較高，能夠調動的資源比較廣，做起事來更得心應手，並且萬一創業失敗，因公司高管的身份再跳到其他公司也相對容易一些。然後創業公司的選擇，也儘量不要選非常初創期的公司，因為商業模式完全沒有驗證，風險極高。儘量選擇B輪、C輪的公司，已經經過市場的初步驗證，成功機率會高很多。原則13：不要輕易跳槽到創業公司，在大公司鍛鍊到中層，然後以高層身份加入看好的中期創業公司 2. 方向重要還是努力重要？進入職場後我們遇到的很多選擇本質都是這個問題，比如在當前公司所處的行業不景氣，要不要跳槽到一個新興行業？又比如當前崗位遇到了成長瓶頸，要不要換一個方向？身邊也經常有朋友講方向比努力重要，然後舉出一堆因為選擇而平步青雲的例子。我的理解是，努力是「選擇」能夠奏效的前置條件，努力決定了你的成就下限，努力+選擇決定了你的成就上限，那些因為選擇平步青雲的人無一不是足夠努力。「選擇」造就成功，是一個低機率的事情，而「努力」造就成功，是一個高機率的事情，如果脫離了「努力」去談「選擇」，就像是賭博。我們能做的就是不懈努力，提升自己的能力，這樣子當機會來臨的時候，我們才能有足夠的眼光識別它，抓住它，提高「選擇」造就成功的機率。我仔細觀察過我身邊那些因為「選擇」而實現非線性跨越的人，他們大多數並非因為「主動選擇」抓住了成長的機會，而是「被動實現」的。例如在原本的方向有了非常深厚的積累，因為公司戰略調整，市場變化，領導變化，然後有意或者無意的抓住了機會，實現了跨越式的成長。因此很多所謂的「機會」並不是你主動選擇結果，但是只要你努力和堅持，那麼也許早晚有一天這個機會會主動降臨到你的身上。原則14：不懈努力，才能提高選擇造就的成功機率 3. 工作做得不爽要不要立馬辭職？現在無論是公眾號還是抖音，都充斥著大量「裸辭」，「炒老闆」的文章短視頻。其實這種內容是非常不負責任的。職場裡據我的觀察，大部分辭職的原因是因為和leader相處不好，其次是覺得業務沒前途，工作瑣碎，再次是當前的事情壓力太大，其實無論是哪種原因辭職，換個環境這個問題可能仍然存在，這個事情你的壓力會更大。所以比較一定不要在工作不爽的時候辭職，咬咬牙度過這個階段，當你心平氣和的時候，真正去挑一個自己喜歡、leader口碑好的工作。原則15：在晴天修屋頂，在心平氣和時考慮跳槽。以上部分是我的經驗，部分是我做的不好的教訓，希望對大家有幫助，以上。作者：Jason，微信公眾號：Smart_Byte。本文由@Jason 原創發布於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載題圖來自Unsplash, 基於CC0協議

文章來源取自於：

每日頭條 https://kknews.cc/news/b3en5j9.html

博客來 https://www.books.com.tw/exep/assp.php/888words/products/0010409840

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